苗木企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之優(yōu)化篇
發(fā)布者：馬超 發(fā)布日期：2014-09-03 點擊次數(shù)：3304801
戰(zhàn)略落地之后絕大部分情況下要根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況和企業(yè)自身狀況不斷修正，這種修正就是戰(zhàn)略優(yōu)化的過程。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中需要檢查并優(yōu)化的過程難度甚至大于制定戰(zhàn)略規(guī)劃。
1.人力資源的戰(zhàn)略優(yōu)化
前幾年，苗木產(chǎn)業(yè)發(fā)展快速，毛利潤高，尤其是華北和西北地區(qū)，缺乏人才的現(xiàn)象比較普遍，企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃后，在不同階段對人才的需求也不一樣，因此優(yōu)化就成為一種必然。
保定筑邦園林的崔偉京總經(jīng)理曾經(jīng)是全國苗木十大經(jīng)紀人，在保定地區(qū)的苗木圈子中享有較高聲譽，這幾年華北地區(qū)的苗木產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，量價齊增，筑邦園林的苗圃面積也在快速擴展，從原來的2000畝，快速發(fā)展到5000畝，在這種快速發(fā)展面積的同時，崔總看到了未來經(jīng)營的風險，果斷地向園林工程領域涉足，這種轉(zhuǎn)變?yōu)榇蘅値硇碌纳虡I(yè)機會，但同時也給他帶來了新的管理難度。
園林工程開始階段最難的是訂單獲取的來源，崔總為此配置了擁有社會資源的股東，在過去的一年這種作用非常明顯，但是隨后就出現(xiàn)了具體工程管理經(jīng)驗不足，工程難以收尾的問題，這時候需要的是工程管理人才，筆者認為，再往后，崔總還需要融資專業(yè)人才、品牌建設專業(yè)人才等等。
筑邦園林面臨的人才結(jié)構(gòu)問題與企業(yè)一般的人才結(jié)構(gòu)高度一致，企業(yè)前期發(fā)展需要更多的是專業(yè)人才，能夠解決生產(chǎn)技術(shù)問題，中期發(fā)展需要的是綜合素質(zhì)比較高，能夠適應專業(yè)管理與生產(chǎn)增效的雙重挑戰(zhàn)，后期往往需要品牌建設、流程建設、資本運籌的人才，在園林行業(yè)中，即便是鐵漢生態(tài)、普邦園林這樣的上市公司也符合這種人才結(jié)構(gòu)的發(fā)展歷練，筑邦園林遇到這樣的問題很正常。
園林苗木企業(yè)面對這樣的問題，我們不能盲目地使用高薪水從業(yè)界外引入大量高素質(zhì)人才，因為業(yè)界外人才在半年內(nèi)往往難以解決行業(yè)內(nèi)的問題，在半年內(nèi)徒增管理成本不說，“高薪不干活”的屎罐子被扣在了空降高管的頭上，造成高薪引進的人才與原有的團隊成員難以融合，甚至造成原有團隊成員的離心力增強，企業(yè)的溝通成本增高，盈利能力下降。
面對這樣的問題，我們可以考慮從股權(quán)和期權(quán)兩種模式入手，所謂股權(quán)就是賦予核心員工過去歷史階段工作貢獻的肯定，可以用贈送股權(quán)或者低價購買股權(quán)的模式將員工變成股東，但是不能簡單地把股權(quán)交出去就完了，還需要思考企業(yè)未來發(fā)展所需要的人才與當今人才的人才結(jié)構(gòu)很可能不一樣，也就是今天的核心員工未必都能適應企業(yè)未來的發(fā)展繼續(xù)擔當核心的職位，因此需要預留期權(quán)，以便企業(yè)能夠以合理的薪水吸引企業(yè)高素質(zhì)員工加盟企業(yè)，并全心為企業(yè)服務。期權(quán)在設計時就向原有股東說明，為了讓核心團隊能夠更好的為股東創(chuàng)造效益，原股東們應該預留出各自股權(quán)5%-15%之內(nèi)的期權(quán)池，作為未來團隊的股權(quán)來源，這個期權(quán)池的獲益人可能是現(xiàn)有的團隊成員，也可能是未來新加入的核心團隊。
2.苗圃管理戰(zhàn)略優(yōu)化
我們假設以1000畝的單位面積作為標準劃分苗圃的大小，1000畝以下的苗圃算作是小苗圃，1000畝地以下的苗圃，老板可以作為一個專職的管理員，形式苗圃管理權(quán)，那么當苗圃面積接近5000畝的時候，老板就必須引入職業(yè)團隊管理苗圃了，這種面積的量變將會導致管理的質(zhì)變。
職業(yè)經(jīng)理人管理苗圃在管理難度上增加變量最大的是管理的監(jiān)管成本。中國有句老話叫做“用人不疑，疑人不用”，這句話在現(xiàn)在管理制度上似乎不完全對，李嘉誠先生所倡導的是“用人要疑，疑人要用”。老板既是企業(yè)所有者又是企業(yè)經(jīng)營者時，他可以隨意決策，不需要溝通。經(jīng)營者與所有者的利益100%一致，所以企業(yè)應該降低監(jiān)管成本，以提高決策效率，降低管理成本，從而保證未來苗木產(chǎn)品的高性價比。假如苗木企業(yè)制定的是苗圃面積增大的戰(zhàn)略，那么未來引入職業(yè)經(jīng)理人管理，提高苗圃監(jiān)管成本就是必然選擇。
盲目的監(jiān)管，沒有充分的授權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人就會變成傀儡，毫無工作的主動性，最后是回歸到原來的管理狀況。職業(yè)經(jīng)理人管理苗圃，最好的方法就是操作流程化、質(zhì)量標準化、財務透明化，人才梯隊化。流程化的操作避免了感性管理，標準化的質(zhì)量在生產(chǎn)投入與營銷定價上會減少不必要的紛爭，財務透明化可以讓職業(yè)經(jīng)理人與老板對財務支出與相同的知情權(quán)，猜疑會減少，信賴會增多;有了前面的管理鋪墊，年輕人也會比較容易上手，這樣人才梯隊化就比較容易形成，形成人才梯隊后，合理的人員流動就不會讓老板過于緊張了。
3.營銷戰(zhàn)略優(yōu)化
苗木的傳統(tǒng)營銷方法是坐商，廣告完了以后就坐等客戶上門。這種營銷理念在過去的30年也許是正確的。但是未來的苗木營銷坐商顯然不如行商，也就是主動跑客戶。筆者在以前的文章“SAVE理論可能拯救誰”中提到過，能夠提供植物整體解決方案的苗木供應商將會更受買方的歡迎。在寫那篇文章的時候，我還是在理論的基礎上加以推演，并沒有實際的案例來支持這個猜想。一年過去了，越來越多的實際案例開始震撼筆者的視聽，在此與大家分享。
張輝先生曾經(jīng)是南方周末廣告部主任，在苗木行業(yè)他絕對是外來的和尚，但是他的紅楓營銷經(jīng)卻念得比一般的苗木企業(yè)好很多。首先張總沒有把目光過多地盯著園林行業(yè)，而是聚焦在外圍的商業(yè)和住宅地產(chǎn)公司、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園、旅游地產(chǎn)等業(yè)外企業(yè)，這些企業(yè)希望通過苗木種植拉動土地增值的動機強烈，在北方地區(qū)種植紅楓的整體景觀效果非常明顯。張輝先生提供的是紅楓產(chǎn)業(yè)基地的整體規(guī)劃設計、苗圃建造及景觀施工配套、全規(guī)格段紅楓苗木的整體供應。只要客戶認可創(chuàng)意、拿出土地和資金，剩下的事情張總可以整體解決，這其實是SAVE營銷理論在苗木行業(yè)的經(jīng)典案例之一。
不少讀過科特勒營銷書籍的朋友對于4P理論也許并不模式，那就是Product(產(chǎn)品), Price(價格), Place(渠道), Promotion(促銷)。 這種理論已經(jīng)發(fā)展幾十年了，在產(chǎn)能不足，賣方市場的時候，這種理論非常盛行，很管用。但是社會在變化，科技在進步，大量產(chǎn)品產(chǎn)能過剩，買方市場的背景，傳統(tǒng)的4P理論的局限性就越來越明顯，新時代的4P理論開始出現(xiàn)端倪了，也許筆者是在大放厥詞，歡迎伙伴們拍磚。
新的4P理論是筆者從一個論壇上學的，學了以后就在園匯電商微信號推出了新的服務：微店。exPerience(體驗), Processing(簡單的)，Participation(參與)， Propagating(傳播)。這個理論在O2O時代被提出來，苗易網(wǎng)在苗木網(wǎng)絡營銷中將逐漸使用了。首先是體驗，網(wǎng)絡時代，客戶體驗非常重要，游戲規(guī)則必須要簡單，與客戶最好能夠互動參與，并且由客戶主動傳播。苗易網(wǎng)推出微店，首先是邀請30位免費客戶體驗微店，在微店中將允許客戶做提供自己苗圃的產(chǎn)品照片、地址和聯(lián)系方式。微店基于手機微信，能夠簡單快捷地使用并管理自己家的店鋪，這個店鋪甚至可以與花木城的實體店鋪相互聯(lián)動。賣家為了能夠讓自己的店鋪更漂亮更有吸引力，將盡可能花時間與苗易網(wǎng)一起探討店鋪管理技巧，在微店時代，苗木賣家可以隨時拿出手機向買家展示自己的產(chǎn)品，同時可以在朋友圈不斷刷新分享，也可以定向地將微店推送給千里之外的客戶。微店的前三十個客戶的征集時間只用了2個小時，這就是互聯(lián)網(wǎng)的力量。
新的4P營銷理論在旅游地產(chǎn)形態(tài)的苗木營銷中也有效，筆者以天適集團的旺地櫻花為例，旺地櫻花的簡單理解就是通過櫻花帶動旅游，把地搞旺了，天適集團與地方政府分享土地增值溢價。旺地櫻花在櫻花盛開的季節(jié)邀請游人前往苗圃或公園看櫻花，現(xiàn)場體驗櫻花的絢麗與情景。整個園子就種著一種植物櫻花，簡單地透露著植物的規(guī)模化力量。游人身處櫻花仙境，絕大部分人會用相機或者手機拍照，然后就是朋友圈里面的就會有一堆美景美人圖片分享，天適櫻花也就可以免費傳播自己了。天適集團已經(jīng)種植了3萬畝地的櫻花，如此的大手筆，在營銷創(chuàng)新方面也走在全國前列。
作者：馬超
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